La sucesión en la empresa familiar: necesidad de su planificación

Antonio Valmaña, Abogado

Lluís Llongueras ha sido despedido de la empresa que gestiona sus centros de peluquería. Ser su fundador o su imagen visible no es suficiente cuando no se controla la mayoría del capital. La noticia es sólo una muestra de la necesidad de planificar ordenadamente la sucesión en la empresa familiar.

El despido de Lluís Llongueras se ha convertido en una noticia que ha causado extrañeza a muchas personas, que no entendían cómo podían echar al conocido peluquero de su propia empresa. Sin embargo, la noticia no es tan extraña por dos cuestiones. Por un lado, porque nos demuestra una vez más que la realidad no siempre tiene por qué coincidir con la apariencia y, a efectos empresariales, lo importante no es quién protagoniza anuncios en televisión, sino quién aparece como titular del capital social en el Registro Mercantil. Por el otro, porque este tipo de situaciones no es infrecuente en las empresas familiares, sobre todo cuando no se ha abordado de manera ordenada y planificada el relevo generacional.
Si Llongueras hubiese mantenido en su poder la mayoría del capital social, la historia habría sido muy distinta.

Escenario difícil

La sucesión es un proceso inevitable en cualquier empresa y, por supuesto, también lo es en las empresas familiares. Sin embargo, es en éstas donde supone un mayor problema, ya que la mitad de ellas no consiguen llegar a la segunda generación. Las especiales características de este tipo de empresas, en que las decisiones estratégicas conviven con las sensibilidades familiares, hacen que les resulte más difícil que al resto superar un momento crítico como el de la sucesión.
La voluntad de los padres de asegurar el futuro de sus hijos en la empresa, el deseo de éstos de tomar el control o la realidad del propio mercado, que suele ser ajena a los sentimientos, hacen que no siempre sea posible conjugar todos esos intereses. Debe destacarse, sin embargo, que es perfectamente posible hacerlo si se planifica con tiempo y con el asesoramiento de profesionales externos. En este sentido, la elaboración de un protocolo familiar es uno de los mecanismos más útiles.

Alternativas legales

Todos los problemas que se plantean en un proceso de sucesión al frente de la empresa familiar pueden tener una respuesta jurídica, una solución legal. En muchas ocasiones, esa solución requerirá un proceso de negociación más o menos duro y, como fruto de éste, un compromiso serio por parte de todos los miembros de la familia empresaria, ya que cada uno de ellos deberá haber cedido en algún punto para conseguir el bien común.
Si tomamos como ejemplo el caso de Lluís Llongueras, podemos ver que su problema ha sido desprenderse de la mayoría del capital social, que entregó a otros miembros de la familia. La cesión de acciones o participaciones de la sociedad es un buen medio para que otros miembros de la familia, fundamentalmente los hijos, puedan sentirse miembros de la familia y puedan verse retribuidos, a través de la percepción de dividendos.
No obstante, esos mismos objetivos pueden conseguirse por otros medios. Una buena alternativa sería entregar a los hijos un usufructo sobre las acciones, pero conservar su propiedad. De este modo, el padre sigue teniendo los derechos de voto (controlando así, en su caso, las decisiones de la junta general) mientras los hijos tienen sólo los derechos económicos, es decir, se limitan a recibir dividendos.
En caso de querer entregar también derechos políticos a los hijos, otra alternativa que tiene el fundador es elevar previamente las mayorías necesarias para la toma de determinados acuerdos: por ejemplo, exigir una mayoría muy elevada para el cambio de administradores, con lo cual se puede asegurar su permanencia en el cargo.
Por otro lado, puede optarse también por aprobar, dentro del protocolo familiar, la creación de cargos como el de presidente honorífico que permitan al fundador (o al familiar que, en definitiva, se retira para dar paso a la nueva generación), ejercer un papel de
asesor de los nuevos administradores (con carácter consultivo y no vinculante) y, a la vez, asegurarle una retribución vitalicia.

Un proceso necesario

Todas las alternativas comentadas son, como muchas otras, fórmulas distintas de acometer un proceso que, con todo, es necesario afrontar. La sucesión debe producirse tarde o temprano y negarse a ello o intentar retrasar lo inevitable es, también, una forma de perjudicar a la propia empresa. Por este motivo, es preferible dotarse cuanto antes de los instrumentos jurídicos necesarios, siendo el protocolo familiar la piedra angular de la regulación de las relaciones entre empresa familiar y familia empresaria.
A grandes rasgos, podemos decir que la planificación de la sucesión debe abarcar dos grandes ámbitos. Por un lado, debe contemplar qué características deberán reunir los sucesores. Por ello, es preciso que el protocolo establezca las condiciones de acceso a los puestos de administración de la sociedad: tener estudios universitarios, dedicación exclusiva a la empresa, etc. Por el otro, debe contemplar también el futuro del familiar que se aparta de la gestión cotidiana de la empresa, a través de algún tipo de figura (como la antes comentada del asesor consultivo) que permita aprovechar su experiencia acumulada y, también, garantizar económicamente su futuro.
Todas estas previsiones, además, deben recogerse a través de los vehículos adecuados. El protocolo familiar, que tiene vocación aglutinadora de contenidos y voluntades, debe ser el primer paso, pero no puede ser el único. Y es que hay algunos contenidos que deben trasladarse a los documentos sociales o familiares que en su caso corresponda.
A modo de ejemplo: de nada sirve establecer en el protocolo la prohibición de vender acciones de la empresa a personas ajenas a la familia si, después, esa misma prohibición no se incorpora a los estatutos sociales. De igual modo, la transmisión de las acciones a través de herencia debe estar recogida en los testamentos de los accionistas, a quienes ningún tercero puede obligar en este sentido.
En todo caso, es imprescindible adoptar todas las medidas necesarias para que el protocolo sea de obligado cumplimiento. Un mecanismo ineludible es su inscripción en el Registro Mercantil. Sin embargo, es muy aconsejable que sea el propio protocolo el que prevea ya cláusulas penales que castiguen a quienes lo incumplan o, mejor aún, les disuadan de hacerlo.

La elaboración de un protocolo: un camino azaroso pero necesario

Dice la máxima que es preferible prevenir que curar. Muchas empresas familiares piensan que no es necesario establecer un protocolo cuando todos están de acuerdo. De hecho, muchos temen que iniciar el proceso para elaborarlo puede traer como consecuencia el inicio de disputas entre ellos.
Efectivamente, consensuar un protocolo no es un camino fácil, porque implica que todos sus partícipes deben sacrificar algún interés que les es propio en aras a alcanzar un acuerdo común, que sea satisfactorio para todos. Es una tarea dura y que, en muchos casos, no estará exenta de fricciones, pero es aconsejable tratar de limar las asperezas cuando es el momento de hacerlo. Tarde o temprano, acabarían apareciendo y tal vez ya no tendrían solución posible.
Por otro lado, la empresa familiar debe tener vocación de continuidad y, desde ese punto de vista, no resulta difícil adivinar que el consenso entre dos hermanos no tiene por qué mantenerse cuando, en la segunda generación, la empresa pasa a estar gobernada por cinco primos y, así, sucesivamente. Por ello, es preferible anticiparse a futuros problemas.

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